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环保谷领导力培训中心-——曾鸣著:从马云身上学到的最重要的事儿
作者: 日期:2018-10-29 点击:225 次 收藏文章

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从马云身上学到的最重要的事儿

                    ——曾鸣

知识点一:为什么“双11”每年都能给全世界一个惊喜? 

第一、生态的力量 

为什么每年“双11”都能给全世界一个惊喜,而且每次都超过我们自己的预测,这就是生态的力量。因为是所有人的参与,这不是一个完全计划驱动的事情。比如说2013年快递爆仓之后,一方面大家看到了快递这个行业巨大的潜力,另外一方面他们学习能力也非常强。每次“双11”之后海量的包裹,都能够在两个星期之内全部发完,这也是一个世界奇迹。今年也是,没有出现任何爆仓的现象,这对快递公司来说,真的是每个快递点的老人、孩子、家属,所有能调动的力量都调动起来了。这其实是由生态的社会化而带来的巨大弹性跟创造力,不是一家公司能做出来的事情。

 

我们做的事情更多地是把这个生态系统的潜力展现出来,让大家有更多的信心,使更多的人参与。一年的酝酿可能在明年又变成一次惊喜,所以这个事情蛮好玩儿的,它已经超过了传统所谓的一次营销事件,而是电子商务作为未来发展的世界性的一次对标。大家都铆足了劲儿,试一下潜力有多大,而潜力就基本上决定了大家对明年的期待跟投入,然后又形成了一个正反馈的循环。所以我觉得这几年(特别是2012、2013、2014年)的双十一在推动中国电子商务发展方面的作用,的确是有目共睹的。

 

第二、阿里本身的技术基础

技术平台本身是基础。我们既然讲技术革命带来的商业革命,那技术首先就要过硬,所以阿里巴巴这5年其实最大的工夫是花在技术上的创新。譬如今年每秒钟完成的支付笔数,已经打破了全世界的记录;由于在技术的稳定性、容错率、异地备份、数据库的创新等方面的努力,支持海量用户在瞬间完成交易这套体系绝对是全球领先的。


这套体系全是我们自己研发的。我们从2009年开始,就坚持自己做云计算,在云计算基础之上的大计算、大数据的计算也都是自己做的。

 

实际上全世界没有公司能够卖这样的机会给你,唯一能够接近这样的技术能力的只有两三家互联网公司,它不可能把自己的核心技术给你,其他的公司根本没有出现这个症状,因而也就没有能力服务。所以完全是我们自己独立研发的,而且这也是实战的好处。“双11”对我们来说就是每年最大的一次“军事演习”,是否能过去很快就会得到验证,没有任何虚的东西。

 

所以外行看热闹、内行看门道,其实我们最紧张的就是前面一分钟,即12点01分。因为那一分钟是一天的峰值,可能会涌进来两千万人。如果那一分钟我们扛住了,后面肯定就全扛住了。假如那一分钟系统崩溃了,我们就不知道要花多少时间才能够再修复使其正常运转。特别是今年是实况转播,还是有点儿紧张的。但的确是因为这个技术的积累,那个数字我们还没来得及紧张就已经结束,过了10亿了,这还是非常让人兴奋的。所以这是我讲的第一个方面,那就是既然是技术创新带来的商业革命,技术就一定要创新,一定要过关。

 

第三、“双11”不怕被模仿

(一)生态里面,模仿的人其实对你是一种认同,认同了才会模仿。所以实际上这种认同就是对你模式的一种促进。

(二)他既然是模仿就不可能超越你。

(三)生态本身就是一个共享的生态,你做出了这样的一个大饼,它一定会会有溢出效应,溢出效应自然地就会给别的物种创造生存的空间。比如淘宝、天猫每年训练培养出来的商家,他们希望追求更多的销售,到别的平台上去,那就不用付这个培训的费用了,都是熟门熟路,他要再做点销售出来其实并不难。但是我们觉得本来就是平台的推动者应该做的事情,只有通过溢出效应,使更多的商家参与进来,才会形成一个正循环。所以总的来说还是推动了电子商务生态系统的发展。一个大产业发展是早期,任何竞争都是良性的。

 

知识点二:阿里不断创新的底气何在?

第一、回到马云自己讲的使命、愿景、价值观,这是企业家最重要的工作。

使命:是解决这个企业生存的意义,这个企业为什么要存在,大家为什么要加入你,特别是在二十一世纪整个社会都越来越透明的情况下,网络成为大家沟通跟合作的一个平台,这个时候你能不能把自己企业活着是为什么,你创造什么社会价值讲清楚。马云讲,二十一世纪的企业首先是一家创造社会价值的企业,才能够得道多助。这就是我讲的使命层面。

愿景:Vision,你对未来的判断力,这个是一定要有的,要不然你没有办法脱颖而出。当然有的人可能也看到了。但是他做不出来,或者说他看的太早,归结他身上一定有这个元素,要不然他也不是最后被选中的。所以对未来的远见卓识,这个是必须要具备的。越大的企业家,越是在这种时代大变革的时候,越是能够表现出这种卓越的判断力。

价值观:价值观、文化的建设,因为企业最终是一个组织,你能够凝聚这么多人,大家愿意为这个共同事业而奋斗,这个中间总是有超越金钱以上的追求。外面很多讲马云的,会比较强调他能敏锐抓住机会,战略的布局比较独到。他对管理、文化的理解,包括对人的判断力的确很强,比如说这个人合适不合适做这件事情,什么时候什么人该做什么事情,组织建设应该怎么做,他自己有很多的心得,也花了很多心思去琢磨。

从整个组织的立身之本到创造什么社会价值、客户价值,到组织本身怎么来达到它的这些任务,就是执行力怎么来实现,执行力本质来自于组织的效率。其实马云身上这几点都结合得比较强。

当站在这样一个大格局上看问题的时候,其实做的事情就一定是创新的,而且不是为了创新而创新。因为你在解决根本问题,你在用新的想法、新的手段解决新的问题,那出来的东西肯定是一个大家以前没见过的东西,这就是根本意义上的创新,不是一个在原有格局上的填填补补。反过来比较有意思的是,这种创新有的时候其实会让你觉得是在冒险。当你在暴风眼的中心的时候,你其实感觉不到风浪,是风平浪静的,因为你把这个局都想明白了,其实这是非走不可的棋,剩下的只是要坚持而已。

 

你必须去克服的一个个困难而已,而且马云把这个当做一个十年的项目来做,阿里的大项目都是十年。当放在十年的时间来看,就不会觉得风险那么大,压力那么大。我现在跟团队都开玩笑,如果做了三年,都没找到边,我觉得都是正常的。一般来说,要做三四年,大概才知道这个大的创新方向在哪里,可能做个5年,你自己大概明白是怎么回事儿,但是估计周边的人还是不明白你在做什么。

 

这个时候大创新的勇气是来源于背后的东西,不是说一拍脑袋想到了一个什么东西,你会有那种脑子开窍的时候,那个开窍是因为你一直在那个大环境下重新思考问题带来的突破。

 

第二、团队与马云之间的默契

马云整个的思路的确是比较跳跃性的,他抓到了要害以后,不会太结构化地把它表达出来。我们两个配合首先是我们两个对标,他想怎么、我想怎么,两个人基本上先要对一下,对上了以后,我们再跟团队去对。这个时候我做的一个很重要的工作是翻译,就是把马云的一个极有洞察力的点,变成一个结构上比较清晰的图,逻辑上能讲的明白的一个故事。当然讲完了以后大家信不信,是不是都能听懂都不一定,但是至少大家会有一个共同的语言说,OK,马总要的是这个东西,这个东西跟我们整体战略是这样一个关系,那么我该干什么、他该干什么,大家该怎么配合,就比较清楚了。

 

但是这个过程也是一线的体验跟马云的直觉之间不断碰撞的过程,所以我们内部这种会议的争论是非常激烈的,三方坐在一起在不断地碰撞跟交换。这个时候我又会相对中立一点,因为我要保证他们之间的沟通足够充分,有的时候可能总裁没意识到他有一些关键的信息对马云的决策是有很大帮助的,那我会在讨论中帮他们把这些点带出来。很多的时候可能马云想要的东西总裁没太听得很明白,我可能要帮他们讲得更透一点。

 

这个过程蛮有意思的,不断的动态的磨合过程。我们讲的生态系统,它有很强的内在逻辑,它的表现又足够地丰富,所以才特别需要我们这种方法来拼这张大图。

 

我觉得从马云身上学到最多的,第一就是不追求完美,战略是打出来的,这跟原来纯学院是有很大的不同的。第二个就是一定要找突破口,当大的战略方向明白了之后,怎么身先士卒地找到那个突破口很重要。因为不能指望下面的人把这个路给趟出来,或者他可能趟出来了,但没有意识到大部队要从这条路上突过去,才能扩大战果,大部分的CEO其实在这点上容易放手。马云是比较强调:我看到这个大机会,第一个突破口怎么打通,这个时候他已经不再听你跟他讲大道理,他就是要这个事情做出来,做出来之后团队就会知道怎么去跟进,团队自己就会往前拱。所以找突破口,让大家闻到血腥味,这个是非常考验企业家创造力的地方。企业家难就难在宏观也要行、微观也要行,宏观跟微观的结合,就在这种关键的节点上,就是看能切得进去。有些企业家就是往后推得太多,自己没有能力来切这个点了,除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点,不然的话中间就会形成一个相对的空间。

 

还有一个就是对团队的包容,让不同的人最终形成一个有效的团队,这点马云花了很多心思,应该说是他比较擅长的地方。其实团队每个人差别都挺大的,所以在这个过程中,大家学会互相欣赏、互相补位,理解各自的出发点的不同,我觉得的确学了很多东西。

 

我们试图找到一个路径。传统企业最怕的一件事情就是“一抓就死,一放就乱”。而要解决这个问题,我们认为最本质的是需要一个大平台来支撑前端的作战小分队。这就是那句话,让听得见炮火的士兵有决策权。但是那个士兵要有决策权,其实是要有一个高科技的大平台来支持的,要不然单兵没有办法呼叫炮火。所以怎样建立一套新型的组织,能够用中后台的力量来支持前面的小团队的创新,这是我们一直在努力方向。

 

知识点三:阿里巴巴对现在和未来的思考 

第一、阿里如何走到现在?

首先我要澄清一点,在互联网时代做战略,其实规划大概是最过时的一个词儿。因为你没有多少东西可以规划,但是不做规划并不等于不要战略。因为我开始讲了互联网时代其实更需要战略的思维和意识,以及愿景的引导。

 

其实阿里巴巴诸如小额贷款等业务之所以能够成功,的确是基于我们的云计算跟大数据。创业的时候团队也很不理解,为什么一定要这么做,比如说我们规定他们不能有自己的IT团队,规定他们的贷款额度最高不能超过100万,但是大部分的商业银行对小企业的贷款定义是2000万,规定他们不能有线下的信用调研等等。我们虽然不知道它最后会怎么做出来,但是我们知道有些事情是一定不能做的,有些方向是一定要去追求的,而这个方向其实就对于互联网本质的理解,以及对于未来的发展方向的坚持。

 

但是反过来,什么叫大数据,大数据该怎么用才能创造价值,这些在很大程度上也要从实践中摸索,同时也是小额贷款公司对阿里集团最大的意义。作为集团第一个大数据试点的业务,它的经验让我们学会了很多数据化运营的基本东西。


所以这就是互联网战略的第二个环节——迭代、试错。一定要做才知道什么是对的,在实践过程当中的学习,要很快的反馈到对于未来愿景的理解上去,并进行方向的调整。传统的三、五年规划,被打乱成三个月的动态调整过程,这是一个战略愿景不断被改得七零八落的打法,但是这两者之间的互动保持什么样的张力,就是艺术的环节。


当然阿里内部也经常会有抱怨跟反思:我们是不是变得太多,因为一年变个5、6次对于我们来说是很正常的事情,但是不变的话肯定也是错的。所以对愿景的坚持和不断调整打法之间,就产生了一个互联网企业战略的甜蜜点。 


我觉得阿里巴巴试图做的生态系统,其实是在互联网和电子商务上,甚至是在全球商业上的一个大的创新,没有其他任何一家企业在这方面走得像我们这么远。这中间有很多的原因,包括中国传统零售、传统金融各方面相对比较薄弱,互联网提供了一个更大的创新空间,让我们可以做得更广、更深一些。这中间最大的机会,就是阿里十几年发展下来的主线,既互联网到底能带来什么样的特别价值。这个价值对我们来说,是对传统商业的改造和提升。无论是最早做零售还是做B2B、物流、金融法、贷款,又或是做其他相关业务,我们就一个出发点,那就是看互联网跟创新的技术,能不能帮助中国传统的商业实现巨大的突破,创造更大的价值。我们在做这些业务的过程中,会发现其实它们之间都是有关联的。所谓的传统经济,它本身就是一个有机的整体,互联网能够影响改造的,总是从最薄弱的、最边缘的环节开始切入。当我们从零售环节切入后,自然就会顺藤摸瓜地往上做到供应链,往边上做到物流,配套做到金融。阿里巴巴的发展,不是我们预先规划做一个庞大的生态系统,而是做着做着发现的,水到渠成的事情。到了这个地方遇到了瓶颈,所以要想办法解决,就比如说我们做物流,当时电子商务发展得那么快,物流如果再不互联网化的话,每天根本应对不了那么大的订单量,它必须电子化、软件化、互联网化。我们自然而然有了菜鸟网络的想法,经过了两三年的酝酿,才正式开始运作,今天也只做到雏形而已。生态系统的提法,我们也是在2010年左右才比较朦胧地感觉到,这应该是一个方向。


马云在不同的场合讲到,我们其实在做未来的商业系统,通过互联网和传统商业的结合,最终实现对基础设施的改造,最典型的是云计算和大数据。这种改造肯定是一步步进行的,最终新商业将会建立在互联网、云计算、大数据的底层平台上,这是阿里巴巴最主要的事业,我们也会顺着这个再往前继续发展。


马云经常讲最早的故事是他在1999年左右参加了亚洲的互联网大会,来的都是美国人、欧洲人,讲的都是欧洲的、美国的案例,没有真正地讲中国的案例或者亚洲的案例。其实当时B2B的行业最成功的一家企业叫“阿瑞巴”,在欧美比较成熟的环境下,电子商务是一个非常典型的、被用来提高传统效率的新工具,所以“阿瑞巴”其实是在改变供应链的效率。


但是在中国这样一个新兴的市场,首先要解决的是做生意额做业务的机会问题,所以阿里巴巴很快就成了一个大市场,成了大家都聚在一起做生意的地方。当大家都聚在一起做生意,那么后面机会就多了:可以提高管理,可以提高金融服务,可以衍生出社交行为......所以它成了商业主体行为的所在地。正因为传统商业还很不完善,所以互联网一上来就有机会去做主流业务,这是中国互联网(特别是电子商务领域)跟美国最大的差别。也就是马云讲的,电子商务在中国是正餐,在美国只是甜点。最直接的对比就是今年双十一我们做了900多亿,而美国的“黑色星期五”(Black Friday)只完成了20多亿美金,这已经快差6、7倍了,在势能上就显示出了重大的差别。


所以我一直讲,中国在这轮电子商务的发展过程中,不但孵化出了阿里巴巴这样的企业,也可能创造出来引领世界的新的商业模式。只是这个模式目前还没有成熟,当它进一步发展的时候,对未来世界经济的影响会很大。

 

第二、阿里未来的商业核心将是什么?

一、一个思考的结果是后来提到的DT时代,就是我们从IT时代进入DT时代(数据时代)。这是一个文明的大变革,相当于工业文明对于农业文明的超越,数据时代是对过去100年的文明的一个大超越,这是最根本的判断。可能这个变化也只发生了20%、30%,所以一切刚刚开始,创新的机会还是非常多的。反过来说,对阿里这样的企业,怎么不断地挑战和超越自己,也是最重要的。

二、在这样一个时代,国际化是一个天然的结果。因为大家都在互联网上,连在一起了,我们最重要的是把全球的消费者跟全球的小企业连在一个网上,也就是说我们会建一个类似于全球化的淘宝,任何一个国家、任何一个地方的商品跟卖家,都能跟任何一个地方的消费者连起来,这是我们最终希望能够做到的。

未来商业的核心我把它叫做智能商业,其实没有数据就没有智能,没有智能就没有未来的商业。虽然大家只讲大数据,不过大数据背后有两个核心的概念:概念一,算法。概念二,机器学习。

实际上真正带来商业智能化的是机器学习,但是机器学习有两个组件:组件一,处理引擎(算法)。组件二,数据。数据是通过算法来得到商业的洞察,而相应的商业洞察会直接变成决策的行为,然后决策的行为通过消费者的反馈又变成数据,最后又反馈给机器学习。

 

所以简单来说就是淘宝越变越聪明,你每次上来搜什么东西、买什么东西、看什么东西,下次再上来搜索同样的东西,可能得到的结果是不一样的,我给你推荐的东西也不一样,你可能买的东西也不一样。所以淘宝会越来越懂你,而“懂你”则是商业变得聪明了的表现。其实它能变得聪明是因为它有你在线的数据,我们可以用算法来理解这个数据究竟意味着什么。如果没有算法,那所谓的大数据也就没有意义了。很多企业对大数据的理解还是停留在统计处理、商业分析来支持决策上。这种理解其实是很不到位的,因为大数据的本质是要让商业决策在线化、智能化,而不是用数据来支持认得判断。




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